需求+构想
社区交通服务的初衷是为给社区中无法使用公共交通的人提供交通服务。这或许是因为他们行动不便，或者是成本太高，抑或是他们的家位置太偏僻，与现有的公交路线相隔太远。此外，
近年来在英国，大部分公交基础设施
已呈私有化态势，这就意味着不赚钱的公交路线就会被砍掉，或者只能按照有限的时间表运营。
社区交通组织通常由不以营利为目的的慈善机构或社会企业运营，提供的服务包括向行动不便的人提供电话预约或上门服务，向社区团体提供便宜的小型巴士服务，提供小型出租车租赁的低价替代品，向不通公交车的区域提供固定的公交路线，以及为有特殊教育需求的人提供交通服务。
便捷、灵活、可供选择的交通服务对于独立的生活很重要，并在社会生活中扮演着越来越重要的角色。并且，随着人口老龄化的日益加剧，对于不同种类社区交通服务的需求在未来几年中势必会扩大。
发展
HCT是在1982年由Hackney地区当地几个社区组织合力创办的。到1986年，HCT拥有15名员工和众多的志愿者，拥有800个电话预约用户、4000个小型巴士用户以及750名在册司机。在整个20世纪90年代，HCT的员工人数大体上没有变化，但其服务范围却持续扩大。HCT成为了一个公认的客运培训中心，并在
Hackney地区开创了一项新服务——“PlusBus”，为不方便使用现有公交路线的人们提供服务。早在20世纪90年代中期，HCT就已决定涉足市场参与商务合同竞争，因为实现财务可持续性的最佳途径是成为一家真正的企业。
2001年可以说是HCT实现大跨步发展的一年。这一年，HCT与伦敦运输局签订了一份主流路线合同，开始在伦敦经营153条公交路线。时至今日，HCT仍在经营这些公交路线并在2003年新增了两条路线：388路和394路。这两条路线也是在东伦敦开设的。在接下来的几年，HCT的业务进一步扩大，获得了为Waltham Forest区有特殊教育需求的人士提供接送服务的合同，以及向西约克郡的学校提供校车服务的合同，这是HCT所获得的伦敦之外的第一份合同；
并由于HCT在与商业交通供应商竞争合同时取得了胜利，使得约克郡和伦敦的公交路线进一步增多。
就这样，HCT从一个仅由少数几名志愿者和两三辆小型巴士（1993年的营业额是20.2万英镑）组成的小公司成长为一家拥有700多名员工、320
多部车辆、在伦敦和约克郡坐拥9个客运站的大型社会企业。HCT 2010/2011年的营业额是2810万英镑 (与2009/2010年的2330万英镑相比上升了20％)。HCT每天提供交通出行超过3万次，每年服务累计超过100万人次。
人们普遍认为，HCT是英国最重要的社会企业之一。HCT首席执行官
戴•鲍威尔（Dai Powell）曾在2006年被当时的第三部门办公室任命为社会企业大使。20世纪90年代初，鲍威尔以巴士清洁工的身份加入该组织，此后连连升职，最终成为HCT的首席执行官。
HCT
将业务收入盈余重新投回他们的事业，这一运营模式在商业市场获得了成功，HCT 2010/2011年最新的财务业绩便是最佳证明。HCT本打算把30％的收入盈余用于再投资，但实际上，在最近一个财政年度，它把37％的收入盈余重新投回当地的社区服务。
不仅如此，整个HCT集团还打算每五年将其规模翻一番。
影响
在权衡社会影响这一点上，HCT同样被视为领先者。戴•鲍威尔曾写道，HCT集团区别于其他慈善机构和非营利组织以及商业公司的地方就在于，HCT集团董事会注重对于社会影响的权衡。
从传统上讲，在一般的非营利组织中，理事会的任务就是让管理者对其资金使用负责并减轻一切风险。在商业公司中，董事会的任务仅仅是让股东利益最大化。HCT集团既不想像慈善机构理事会那样规避一切风险，又不想像商业公司那样纯粹以经济利益为主导，所以他们确保集团发展以服务社区为出发点，既像商业公司一样锐意进取，又始终把社会使命作为工作的绝对核心。
从上文提到的收入盈余再投资也可以看出HCT注重社会影响。HCT的收入盈余从社区中来，又被重新投回到社区去。2010/2011年，HCT为社区内行动不便的人提供了163,240人次交通出行，为社区团体提供了93,696人次交通出行，有392名失业人员从HCT学习中心获得了从业资格（他们当中有74人实现了就业）。
除了带来上述的这些直接好处外，HCT的社会影响还产生了特别有趣的涟漪效应。能够独立出行使人身心更加健康，能够为社会做贡献，促进包容，增加社会资本从而创造社区凝聚力。如果把HCT所做的事对就业的影响以及公交出行对环境产生的积极影响也考虑进来的话，HCT的综合影响和多重效益就凸显出来了。
值得注意的是，HCT还在网站上发布了一份年度社会影响力报告（最近一期请登录http://www.hctgroup.org/_uploaded/File/2011%20impact%20report%20for%20website.pdf）。这份报告呈现了所有这些成果并给未来制定了目标，其他社会企业和非营利组织可以从中借鉴良好的经验。
经验
我们能从HCT的历史与当前的商业模式中学到一些有益的经验。其中，最关键的三点是：
第一，HCT发生的历史性转变：从一个依靠资助基金和志愿者服务的慈善组织转变成一家
商业性企业。获得商务合同用于交叉补贴、扩大和维持重要的社区交通工作是HCT
成功的核心。商业上的成功使HCT能够对社区产生影响，而HCT作为一家企业又必须不断地进步和革新以保持和增进商业成功。于是，HCT与规模较小的社区交通组织合并，将业务范围扩展至伦敦之外，提供创新服务，并积累了一份良好的服务记录。正是这些因素加在一起，才使他们能够与英国公交行业的巨头竞争。
值得学习的第二点是HCT灵活的商业结构。在竞争激烈的商业环境下争夺合同，业务范围不断扩大，这意味着HCT集团必须不断改进，从而保持灵活性和活力。HCT通过一种由贸易伙伴、合资伙伴、合并伙伴等多种元素组成的非常独特的商业结构实现了这一点。无论在何时，HCT集团总是以一种最有利于保持增长的商业结构吸纳投资或资金。目前，该集团涵盖了慈善机构、社区利益公司、行业社团、一家股份有限公司及有限担保公司。
第三点是适当的
融资。经营一家巴士公司资金支出极为庞大，制约公司发展的最大障碍通常是缺乏资金来源，这对社会企业来说更是如此。在HCT集团发展壮大的过程中，特别是在最近5年，HCT集团与众多不同的社会投资者和投资经纪人建立了联系以求获得资金来源。事实证明，对于不同时期及不同的目的而言，这是非常重要的：例如，“大问题投资”（Big Issue Invest）、“合作社区金融”（
Co-operative and Community Finance）和“伦敦重建社区”（London Rebuilding Society）都曾在关键的时刻向HCT在建筑、车辆和基础设施方面提供资金（包括流动资金）。
总结
HCT集团是
英国一家开创性的社会企业，它显示了商业运营和社会影响完全可以协调一致。新的融资形式、新服务和对新机遇的开放态度，使得HCT相比创业之初扩增了一百倍。值得注意的是，尽管HCT现在经营着伦敦的9条公交路线，并与英国交通运输公司的巨头竞争，它在最初的社区内所提供的服务却与30年前无异，那里的人们仍旧享受着相同质量的服务。
许多评论家想要弄清是什么使得HCT获得如此成功，毕竟在这个领域也不乏“失败”的例子（其中比较典型的例子是ECT，它是另一个从社区交通组织成长起来的公司）。有一些因素上文已经提到了，如：以使命为核心、灵活的商业结构和融资手段、创新和服务拓展、在提供高品质服务的同时在价格上也具备竞争力，等等。但是值得一提的还有两点：
第一点是矿工出身的
戴·鲍威尔及其团队的领导力，这对HCT迄今为止所取得的成功起到了巨大作用。戴·鲍威尔也成为英国最受人尊重和敬仰的社会企业领导者之一。他在担任首席执行官期间建立的关系对HCT今日的发展和影响力起到了促进作用。
第二点是时间。HCT的发展是需要时间的：HCT坚持了十年才获得了20万英镑的营业额，又用了八年时间才获得伦敦的第一条商业公交路线。尽管近几年HCT的发展速度加快了，但在早些时候，HCT的发展速度较为平缓，但这也使它学会了在规模较小时就建立起自己的声誉、形象和关系网，并尝试提供不同的服务。由此产生了HCT强大和可持续的商业模式，以及始终如一的创新理念和对风险的开放态度。
正像戴·鲍威尔所说的，“我们所创造的模式服务于我们的使命，没有人要求我们沿着既定的路线行进，因此，我们可以自由地尝试新事物。有的时候是尝试了，而后又失败了，这并不重要。重要的是，你拥有一个面对风险的健康心态——如果你没有，你就不可能成功。 ”
